Как эффективно управлять сигналами, чтобы избежать кризисов

Что значит быть лидером, а не просто звездой? Как научиться эффективно управлять собой и бизнесом, чтобы достигать выдающихся результатов? Какие подходы использовать при подборе команды, как мотивировать людей на достижение целей, правильно распределять задачи и контролировать сотрудников и процессы? Эти вопросы рассматриваются в книге «Менеджмент глазами ресторатора», где Борис Зарьков, основатель ресторанного альянса White Rabbit Family, делится своим опытом, накопленным за более чем 20 лет работы над проектами в России и за рубежом. Он раскрывает свое понимание современного менеджмента и делится взглядами на его развитие.

Ресторанный бизнес – одна из самых сложных сфер предпринимательства: строгие стандарты и требования, длинные цепочки поставок, множество этапов производства, в которых задействованы десятки людей и сотни операций, продукт с крайне коротким сроком годности, а также исключительная требовательность клиентов. Все это делает управление рестораном настоящим вызовом.

Вам может быть интересно — Десять самых результативных способов организации времени

Ситуацию осложняют масштабные изменения, происходящие как в ресторанной индустрии, так и в мировой экономике. «Цифровая трансформация» делает мир более прозрачным и доступным, чем когда-либо. Свободный доступ к информации разрушает старые бизнес-модели и маркетинговые стратегии, основанные на манипуляциях. Кроме того, в сознании сотрудников произошли серьезные изменения: устаревшие методы управления могут погубить даже самые успешные компании.

Борис Зарьков – ресторатор, предприниматель и опытный менеджер, с 2011 года руководящий российским ресторанным альянсом White Rabbit Family, включающим такие бренды, как White Rabbit, «Сахалин», Selfie, Krasota, «Горыныч», «Гвидон», Ikura, Ikra, She, «Техникум», WA Garden и другие. Рестораны под его управлением входят в престижный рейтинг The World’s 50 Best Restaurants и удостоены звезд Michelin.

В отрывке из его книги «Менеджмент глазами ресторатора» он рассматривает типичные ошибки руководителей, которые допускаются при принятии управленческих решений. Forbes опубликовал этот отрывок, давая возможность читателям познакомиться с его уникальным подходом.

Симптомы и диагностика

Почему способность принимать решения столь важна для руководителей и всех людей в целом? Потому что успех зависит от того, как быстро можно перейти от обнаружения проблемы к её решению. В этой главе мы обсудим системный подход к решению сложных задач и то, как избежать типичных ошибок.

Пример из практики

Возьмем реальную ситуацию из одного из наших ресторанов. Раннер (помощник официанта) предложил установить в зале две дополнительные станции для сбора посуды, чтобы уменьшить количество разбитой посуды. Менеджер ответил: «Да, подумаем», но дальше это предложение никуда не пошло, даже до управляющей ресторана. Спустя несколько месяцев, когда инциденты с разбитой посудой участились, ситуация достигла кризиса: в ресторане не осталось посуды. Поставка новой посуды занимала три месяца, и пришлось временно купить посуду неподходящего качества. Это привело к снижению качества обслуживания и дополнительным затратам.

Вам может быть интересно — Развитие креативного мышления у сотрудников: эффективные методы и подходы

Когда проблема наконец добралась до меня, выяснилось, что причина кроется не только в некомпетентных сотрудниках, как утверждали некоторые менеджеры, но и в недостатке анализа корневых причин. Это ярко демонстрирует, что без углубленного исследования источника проблемы риск принять неверное решение значительно возрастает.

Почему важен анализ корневых причин

Многие руководители стремятся быстрее найти решение, пропуская этап диагностики, что часто приводит к ошибочным выводам. Чтобы избежать подобных ситуаций, важно задавать себе два вопроса: «В чем корень проблемы?» и «Как предотвратить её повторение?». Этот процесс называется проблематизацией и требует рефлексии, то есть анализа событий, предшествующих проблеме.

Проблематизация: диагностика компании

Проблематизация — это метод выявления глубинных причин проблемы, где симптомы можно считать «заболеванием» компании. Правильно установив причину, можно наполовину решить проблему. Однако человеческий мозг сопротивляется этому процессу, так как рефлексия требует больших затрат энергии, и мы склонны искать простые объяснения. Например, можно было бы обвинить некомпетентных сотрудников и заставить их оплатить разбитую посуду. Но это не исключило бы повторения ситуации.

Важность глубокого анализа

Проблемы в операционной деятельности указывают на недочеты в бизнес-процессах. Чтобы их выявить, важно определить, где и когда возникла проблема, и кто вовлечён в её появление. Это делается путем опроса всех участников процесса и многократного задавания вопроса «Почему?», чтобы добраться до корня проблемы. Японская система управления использует метод «5W и 1H» (Who, What, Where, When, Why, How), чтобы систематически анализировать инциденты.

Как правильно задавать вопросы

Чтобы сотрудники не воспринимали вопросы как обвинения, лучше формулировать их так: «Как вы считаете, по какой причине это произошло?» Это позволяет избегать поиска виноватых и сосредоточиться на выявлении причин и нахождении решений.

Реальный разбор ситуации

В нашем случае управляющая провела интервью со всеми, кто имел отношение к процессу работы с посудой, и выяснила, что основные инциденты происходили в зале и на кухне. В зале не хватало станций для сбора посуды, что приводило к её накоплению на подносах и увеличивало риск разбития при переносе. На кухне же полки не выдерживали нагрузки и падали вместе с посудой. Оказалось, что проектированием мойки занимался шеф-повар, а не управляющий, который в итоге отвечал за её эксплуатацию. Теперь к проектированию мойки привлекаются именно управляющие, что позволяет лучше учитывать логистику.

Три уровня управления: сигнал, инцидент, кризис

Для системного совершенствования бизнес-процессов важно понимать, на каком этапе предпринимать меры. Сначала появляются сигналы (как в случае с предложением раннера), затем — инциденты (разбитая посуда), и если не принять меры, ситуация может перерасти в кризис (дефицит посуды).

Японский и американский подходы к управлению

Японская модель управления акцентирует внимание на управлении сигналами, что позволяет предотвращать инциденты. Например, индекс удовлетворенности клиентов (CSI) может служить сигналом для улучшения процессов. В американской системе совершенствование начинается после первых инцидентов.

Вам может быть интересно — Этапы развития генерального директора: пять основных стадий лидерства

В России же часто управление осуществляется через кризисные ситуации: сигналы игнорируются, инциденты анализируются поверхностно, и только когда проблема становится критической, начинается активное реформирование.

Культура безопасности ошибок

Успешные компании улучшают процессы на этапе сигналов, создавая культуру, где ошибки воспринимаются как возможность для роста. Это требует открытой коммуникации и поддержки инициатив сотрудников. Управление через сигналы позволяет действовать на опережение и снижать риски, что в итоге делает бизнес более устойчивым и успешным.